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Valor Econômico 25/03/2008
Hugo Fleischman Silvestre Ribeiro é mestre em direito tributário pela Georgetown University e advogado do escritório Veirano Advogados atuando como associado estrangeiro da banca Greenberg Traurig em Miami
A queda do dólar e a grave situação da economia dos Estados Unidos, agravada pela crise hipotecária, podem parecer, à primeira vista, um verdadeiro caos financeiro. Contudo, tais indicadores também podem significar bons ventos para os investidores estrangeiros que desejem investir no mercado imobiliário americano. Sob a perspectiva da tributação nos Estados Unidos, há diversos caminhos pelos quais o investidor brasileiro pode tirar máximo proveito deste momento.
Primeiramente, o investidor brasileiro deve ter em mente a existência de três principais impostos relacionados à propriedade de imóvel nos Estados Unidos: o imposto sobre sucessão causa mortis (herança), o imposto de renda e o imposto de renda na fonte. Os dois últimos incidem quando da venda do imóvel ou da empresa que detém o imóvel.
O imposto sobre herança apenas representará alguma preocupação para o investidor brasileiro se ele mantiver a titularidade da propriedade em seu próprio nome. Neste caso, o espólio do investidor brasileiro estará sujeito à incidência do imposto a uma alíquota de até 45% sobre o valor do imóvel na data da morte do investidor. Assim, a melhor forma de reduzir - ou até mesmo de evitar - a incidência do imposto sobre herança é adquirir e manter a titularidade do imóvel através de uma empresa ou de um trust. O trust é uma entidade criada e existente sob os princípios do direito anglo-saxão, muito utilizado em estruturas de planejamento tributário e sucessão familiar.
Em geral, quando um investidor estrangeiro vende um imóvel nos Estados Unidos, ele está sujeito ao imposto de renda americano, a uma alíquota de até 35%. Entretanto, se o investidor brasileiro retiver a propriedade por mais de um ano e a venda de imóvel não for sua principal atividade, o ganho de capital auferido na venda da propriedade ficará sujeito à tributação favorecida para ganhos de capital a uma alíquota máxima de 15%. No entanto, o investidor brasileiro deverá escolher cuidadosamente a estrutura societária para investir no mercado imobiliário americano, posto que apenas certas estruturas gozam da alíquota favorecida de 15% para ganhos de capital.
Sob a perspectiva da tributação nos EUA, há caminhos pelos quais o investidor brasileiro pode tirar proveito
No que pertine ao imposto de renda na fonte, geralmente o comprador residente nos Estados Unidos deverá reter 10% do valor pago ao investidor estrangeiro e remetê-lo ao Internal Revenue Service, a Receita Federal americana. Este valor, contudo, poderá ser abatido do valor a ser pago pelo investidor brasileiro a título de imposto de renda quando da futura venda do imóvel. Dependendo da estrutura societária adotada para tal investimento, o imposto de renda na fonte também poderá ser evitado.
Além do investimento direto no mercado imobiliário americano, o investidor brasileiro também conta com outras duas importantes ferramentas tributárias: o trust de investimento imobiliário - Real Estate Investment Trust (REIT) - e a isenção para juros recebidos de investimento nos Estados Unidos - "portfolio interest exemption".
O REIT é uma empresa, fechada ou aberta, que investe diretamente no mercado imobiliário. O investidor brasileiro pode investir nos REITs de duas formas: comprando diretamente participações societárias ou através de investimento em fundos especializados no mercado imobiliário. Investir em um REIT é uma excelente forma de gerar dividendos e investir no mercado imobiliário com maior liquidez. Normalmente, REITs investem em shoppings, edifícios comerciais e residenciais, condomínios e hotéis.
Outra importante característica do REIT é o tratamento tributário favorecido, uma vez que terá isenção do imposto sobre a renda se distribuir a totalidade dos lucros aos seus acionistas, evitando, assim, uma dupla tributação do imposto de renda. Por outro lado, o acionista brasileiro estará sujeito a um imposto de renda na fonte a uma alíquota de 35%, cujo valor poderá ser compensado com o imposto de renda devido no Brasil em face da reciprocidade de tratamento existente entre o Brasil e os Estados Unidos. Além deste benefício fiscal, caso o REIT tenha mais de 50% da sua participação societária controlada por residente nos Estados Unidos ("Domestically Controlled REIT") e se o investidor brasileiro não possuir mais de 5% de participação societária em nenhum momento durante o ano em que o dividendo foi distribuído, o investidor brasileiro não será tributado na venda de sua participação no REIT.
Por fim, o "portfolio interest exemption" também se mostra uma ferramenta tributária bastante eficiente para o investidor brasileiro que queira investir nos Estados Unidos. Em geral, o investidor brasileiro está sujeito ao imposto de renda retido na fonte, a uma alíquota de 30%, sobre os rendimentos fixos, determináveis, anuais ou periódicos ("FDAP income"), tais como dividendos, juros, royalties, aluguéis, etc. Entretanto, com o propósito de atrair investimentos estrangeiros e permitir que residentes dos Estados Unidos pudessem obter empréstimos estrangeiros, o governo americano concedeu isenção do imposto de renda na fonte aos investidores estrangeiros que cumpram determinados requisitos, como, por exemplo, no caso em que o investidor brasileiro não possua mais do que 10% de participação societária na empresa que tome o empréstimo. Assim, o "portfolio interest exemption" também surge como uma excelente alternativa para o investidor brasileiro e para os fundos de investimento que queiram oferecer investimentos nos Estados Unidos.
sexta-feira, 25 de abril de 2008
Um Artigo Interessante
Empresas brasileiras geram vagas no exterior :
No ano que vem, quase metade das vagas geradas pela fabricante de ônibus Marcopolo estará no exterior. Na Votorantim Cimentos, os trabalhadores em outros países já são 40% do total, e, na Gerdau, a geração de caixa internacional representa o mesmo volume do que a originada no Brasil.
Esses são apenas alguns indicadores da consolidação da nova fase na internacionalização das empresas brasileiras. Se, até há alguns anos, os negócios internacionais pesavam só no faturamento --geralmente pela exportação de produtos feitos no Brasil a subsidiárias comerciais--, recentemente as operações estrangeiras ganharam contornos mais complexos.
A abertura e a aquisição de um número cada vez maior de empresas e fábricas no exterior fez com que as operações internacionais abrigassem outros tipos de operações. Entre elas, formação de mão-de-obra estrangeira, desenvolvimento da rede de fornecedores internacionais, manutenção da cultura corporativa e da competitividade obtidas no Brasil, numa gama de diferentes países.
"A internacionalização alcançou uma complexidade infinitamente maior", diz Gilberto Tomazoni, presidente da Sadia. "O desafio é construir uma plataforma de gestão internacional, replicando no exterior nossos diferenciais competitivos."
Com uma fábrica aberta na Rússia no fim do ano passado e outra que deverá ser construída nos Emirados Árabes, a Sadia começou a levar a cultura da empresa a suas operações internacionais por meio de consultorias. Porém agora desenvolve sua própria metodologia para levar seus diferenciais a outros países.
A tendência deve ganhar mais força nos próximos anos. A área de gestão da consultoria Accenture, por exemplo, tinha cerca de 10% dos funcionários voltados à internacionalização dos clientes, cinco anos atrás. Hoje, já são 30% do total, dedicados tanto a identificar oportunidades de negócios quanto a viabilizar a expansão em mercados internacionais.
"Nunca trabalhamos tanto em novas expansões como agora", afirma Marcelo Gil Souza, diretor de estratégia da Accenture. "As empresas maiores começaram o processo há alguns anos e continuam mirando novos mercados. Só que agora seus fornecedores brasileiros de menor porte começam a trilhar o mesmo caminho."
Hoje, a Accenture trabalha na internacionalização de dez empresas e cuida do operacional de 30 que já estão lá fora.
"O fato de o Brasil ter entrado nesse movimento atrasado tem suas vantagens", diz Souza. "A tecnologia da informação permite que as subsidiárias sejam completamente integradas à matriz, barreira que multinacionais mais antigas ainda têm dificuldade em quebrar."
Ao aproveitar experiências prévias, as empresas brasileiras têm conseguido reduzir o tempo de retorno de seus investimentos internacionais.
Segundo Luiz Carlos Carvalho, coordenador do ranking de empresas transnacionais brasileiras, da Fundação Dom Cabral, o prazo médio de retorno para operações internacionais, em geral, é de cinco a seis anos.
Há empresas brasileiras, no entanto, obtendo resultados em apenas dois anos. "Se é capacidade gerencial ou circunstância de um mercado aquecido só o tempo dirá", diz Carvalho. "Porém as empresas estão ganhando competitividade."
Com a previsão de ter dez fábricas em oito países até o fim de 2008, a Marcopolo também entrou numa nova etapa de internacionalização. Parceiro da Tata Motors na Índia, a fabricante deverá inaugurar naquele país a maior fábrica de ônibus do mundo, em 2009.
Isso quer dizer que a maior internacionalização poderá levar à redução de empregos no Brasil, quando a produção no exterior compensar mais?
"As pesquisas indicam o contrário: há aumento de vagas qualificadas nos países que sediam multinacionais", diz Antônio Carlos Porto Gonçalves, da FGV. "Além disso, as vagas geradas lá foram não seriam necessariamente criadas aqui."
Isso porque mercados locais são limitados, segundo Carvalho. "Nenhum país tem recursos nem consumidores infinitos", diz ele. "A internacionalização também gera entrada líquida de recursos e empregos com remuneração maior."
Além disso, a presença em mercados internacionais funciona como uma espécie de proteção contra as oscilações.
A Votorantim Cimentos, por exemplo, iniciou sua expansão nos EUA quando o mercado de construção local estava em alta, e o do Brasil, estagnado. Com a crise das hipotecas de alto risco nos EUA, as vendas no exterior diminuíram, porém as nacionais estão muito aquecidas.
"Nossa estratégia é buscar equilíbrio dos ativos entre mercados maduros e emergentes, minimizando impactos de variações cambiais e volatilidades regionais", diz Walter Schalka, presidente da empresa.
Artigo escrito por Cristiane Barbieri - Jornal Folha de São Paulo de 18/02/2008.
No ano que vem, quase metade das vagas geradas pela fabricante de ônibus Marcopolo estará no exterior. Na Votorantim Cimentos, os trabalhadores em outros países já são 40% do total, e, na Gerdau, a geração de caixa internacional representa o mesmo volume do que a originada no Brasil.
Esses são apenas alguns indicadores da consolidação da nova fase na internacionalização das empresas brasileiras. Se, até há alguns anos, os negócios internacionais pesavam só no faturamento --geralmente pela exportação de produtos feitos no Brasil a subsidiárias comerciais--, recentemente as operações estrangeiras ganharam contornos mais complexos.
A abertura e a aquisição de um número cada vez maior de empresas e fábricas no exterior fez com que as operações internacionais abrigassem outros tipos de operações. Entre elas, formação de mão-de-obra estrangeira, desenvolvimento da rede de fornecedores internacionais, manutenção da cultura corporativa e da competitividade obtidas no Brasil, numa gama de diferentes países.
"A internacionalização alcançou uma complexidade infinitamente maior", diz Gilberto Tomazoni, presidente da Sadia. "O desafio é construir uma plataforma de gestão internacional, replicando no exterior nossos diferenciais competitivos."
Com uma fábrica aberta na Rússia no fim do ano passado e outra que deverá ser construída nos Emirados Árabes, a Sadia começou a levar a cultura da empresa a suas operações internacionais por meio de consultorias. Porém agora desenvolve sua própria metodologia para levar seus diferenciais a outros países.
A tendência deve ganhar mais força nos próximos anos. A área de gestão da consultoria Accenture, por exemplo, tinha cerca de 10% dos funcionários voltados à internacionalização dos clientes, cinco anos atrás. Hoje, já são 30% do total, dedicados tanto a identificar oportunidades de negócios quanto a viabilizar a expansão em mercados internacionais.
"Nunca trabalhamos tanto em novas expansões como agora", afirma Marcelo Gil Souza, diretor de estratégia da Accenture. "As empresas maiores começaram o processo há alguns anos e continuam mirando novos mercados. Só que agora seus fornecedores brasileiros de menor porte começam a trilhar o mesmo caminho."
Hoje, a Accenture trabalha na internacionalização de dez empresas e cuida do operacional de 30 que já estão lá fora.
"O fato de o Brasil ter entrado nesse movimento atrasado tem suas vantagens", diz Souza. "A tecnologia da informação permite que as subsidiárias sejam completamente integradas à matriz, barreira que multinacionais mais antigas ainda têm dificuldade em quebrar."
Ao aproveitar experiências prévias, as empresas brasileiras têm conseguido reduzir o tempo de retorno de seus investimentos internacionais.
Segundo Luiz Carlos Carvalho, coordenador do ranking de empresas transnacionais brasileiras, da Fundação Dom Cabral, o prazo médio de retorno para operações internacionais, em geral, é de cinco a seis anos.
Há empresas brasileiras, no entanto, obtendo resultados em apenas dois anos. "Se é capacidade gerencial ou circunstância de um mercado aquecido só o tempo dirá", diz Carvalho. "Porém as empresas estão ganhando competitividade."
Com a previsão de ter dez fábricas em oito países até o fim de 2008, a Marcopolo também entrou numa nova etapa de internacionalização. Parceiro da Tata Motors na Índia, a fabricante deverá inaugurar naquele país a maior fábrica de ônibus do mundo, em 2009.
Isso quer dizer que a maior internacionalização poderá levar à redução de empregos no Brasil, quando a produção no exterior compensar mais?
"As pesquisas indicam o contrário: há aumento de vagas qualificadas nos países que sediam multinacionais", diz Antônio Carlos Porto Gonçalves, da FGV. "Além disso, as vagas geradas lá foram não seriam necessariamente criadas aqui."
Isso porque mercados locais são limitados, segundo Carvalho. "Nenhum país tem recursos nem consumidores infinitos", diz ele. "A internacionalização também gera entrada líquida de recursos e empregos com remuneração maior."
Além disso, a presença em mercados internacionais funciona como uma espécie de proteção contra as oscilações.
A Votorantim Cimentos, por exemplo, iniciou sua expansão nos EUA quando o mercado de construção local estava em alta, e o do Brasil, estagnado. Com a crise das hipotecas de alto risco nos EUA, as vendas no exterior diminuíram, porém as nacionais estão muito aquecidas.
"Nossa estratégia é buscar equilíbrio dos ativos entre mercados maduros e emergentes, minimizando impactos de variações cambiais e volatilidades regionais", diz Walter Schalka, presidente da empresa.
Artigo escrito por Cristiane Barbieri - Jornal Folha de São Paulo de 18/02/2008.
segunda-feira, 14 de janeiro de 2008
INTERNACIONALIZAÇÃO- Como explorar o Mercado Exterior-
Há muito se fala no setor exportador sobre a necessidade e a empresa brasileira ir para o exterior disputar mercados, saindo de sua posição tradicional de comprada para aquela mais dinâmica e profícua, de vendedora, conhecendo e interagindo com seus canais de distribuição. Enfim, ser um ator predominante nos mercados em que tenha interesse em atuar.
Pouco ou quase nada é feito nesse sentido, exceto por pouquíssimas empresas, essencialmente de grande porte e que representam ao redor de 0,7% do total da exportação brasileira. O “grosso da tropa” (3% exportam entre US$ 10 milhões e US$ 50 milhões/ano, 15% entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões/ano e 81%, abaixo de US$ 1 milhão/ano) representa força estupenda de riqueza e capacidade nacionais, em luta para colocar seus produtos no exterior. Porém, geralmente, sujeita-se a negociações duras em que se posiciona como a ponta
mais fraca.
Ao final, essas empresas quase sempre cedem às condições ditadas pelo comprador. Na realidade, vendem e entregam no Brasil suas mercadorias ao comprador estrangeiro e não participam das vantagens embutidas nas diversas etapas que cobrem todo o processo, que começa na saída da fábrica, e segue com o frete, trânsito,
desembarque e entrega no destino final. Sem a devida estrutura, não negociam os fretes (e seguros) a preços internacionais, não criam, nem participam de estruturas financeiras favoráveis. E também deixam a critério de terceiros toda a logística, incluindo armazenagem e entrega nos destinos, onde estão seus clientes finais. Relegam-se, pois, à posição incômoda de fabricantes sob encomenda, sem qualquer ingerência real na
comercialização de seus produtos.
Limitam-se apenas aos primeiros passos de um processo maior, mais rico e contínuo.
O desconhecimento e a falta de familiaridade com a sistemática internacional são as causas desse afastamento. Não adianta, porém, artigos, conferências, chamamentos e outras formas de motivação
comercial se não houver, por parte dos empresários do setor, conhecimento da matéria, com ampla transparência das dificuldades a serem transpostas e dos benefícios que usufruirão, no fim da estrada.
Somente conhecendo os passos a serem dados e avaliando bem os limites do desconhecido é que os
empresários poderão atingir o estágio final da decisão gerencial e do comprometimento que os estimulará a atingir mercados tão promissores, além das vantagens advindas com a vivência do mercado externo.
Diferentemente do que muitos falam, atrevo-me a dizer que, se percorrido consistentemente esse caminho, resultados positivos poderão ser percebidos rapidamente. O planejamento é a alma deste negócio e o primeiro
passo é uma boa avaliação, por meio de estudo específico (cuidado para não perder tempo e recursos com pesquisas muito acadêmicas), em que fique estabelecido se os produtos a serem exportados encontrarão
mercado e se são competitivos em preço e qualidade. Se não o forem, o que pode ser feito para nivelá-los, em termos de custos e qualidade? Como será feita a distribuição? Há necessidade de manter mercadoria armazenada?
Devem-se analisar as formas mais baratas de atingir um patamar que permita competir em igualdade com seus competidores.
Nesse estágio, vale um conselho: esquecer os grandes nomes, as grandes cadeias que potencialmente podem ser compradoras e focar-se para seu nicho e sua capacidade de produção.
Em mercados mais ricos, muitas vezes, os objetivos estratégicos da empresa exportadora são atingidos,
vendendo-se para “anéis” de empresas menores, em regiões pouco badaladas, mas que detêm capacidade de compra igual, compatível com os objetivos do exportador, sem as pressões e desigualdades que acompanham
as negociações com os grandes.
Potencialmente, importadores menores, porém de confiança, que aceitam uma saudável relação de dependência mútua, muito pouco provável com os grandes compradores.
E a logística? Deve-se negociá-la a partir do Brasil, com representantes e agentes, delegando-se totalmente o
resultado do serviço, menos suas conseqüências (que continuam de responsabilidade do exportador), a profissionais que também servem a outros, sem supervisão direta do exportador, uma vez embarcada a mercadoria?
Deve-se avaliar a negociação de frete e transporte no exterior, onde muitas vezes as condições são mais favoráveis. A armazenagem e a distribuição rápida dos produtos podem ser os fatores decisivos num clima de
alta competição.
E os financiamentos? Como financiar a operação? Convém avaliar hipóteses de financiamentos com recursos
oriundos de fora do Brasil, onde prevalecem juros mais baixos; utilizar a mercadoria já embarcada (ou armazenada no Brasil e/ou no exterior) como garantia das operações; a obtenção de financiamentos,
contra a garantia de drafts aceitos, tendo por risco o comprador estrangeiro; examinar outros mecanismos de
engenharia financeira existentes na arena internacional, mas de acesso difícil ou quase impossível às empresas
nacionais, e lutar pela abertura de relacionamentos bancários e financeiros no exterior, que impliquem o suprimento regular de recursos a custos mais baixos que os colocados irregularmente à disposição no mercado interno.
A presença no exterior, por meio de escritório, é de fundamental importância. A incorporação de empresa, oficialmente subsidiária ou não, mas que diretamente represente os interesses do exportador, confere às vendas um aspecto negocial de segurança, competência e probidade. Deve-se iniciar um processo de
estabilização e consolidação de imagem, abrindo-se relações bancárias e comerciais com outras praças. Somente os fortes e bem preparados se aventuram a lutar na arena do adversário. Essa percepção é infalível e consolida-se neste mundo globalizado. Os bons resultados daí advindos não tardam. Uma presença no mercado externo não só confere aspectos positivos de imagem, mas também, internamente, assegura as melhores condições para a correta manutenção de qualidade, ao nível e desejo do exportador, sem a
dependência de terceiros, não comprometidos com o sucesso das empresas exportadoras a longo prazo.
A incorporação de empresa no estrangeiro, especialmente no principal mercado de sua atuação, cria as condições gerenciais necessárias ao fiel e adequado desembaraço alfandegário, à distribuição e entrega dos produtos, às soluções de última hora, eventualmente surgidas de discrepâncias documentárias e/ou
negociais. A pronta condição de negociação confere status diferenciado, como proteção ao comprador estrangeiro e, também, por que não dizer, ao exportador brasileiros, muitas vezes vítima de negociações desiguais, quando, para proteger interesses no exterior, esse exportador tem de arcar com despesas enormes, muitas vezes diluindo os resultados da operação.
Aconselhamos as empresas exportadoras – funcionando com a metodologia acima – a também utilizarem sua empresa estrangeira como a importadora de seus produtos, assim mantendo absoluta independência em
relação a seu comprador, seja este um distribuidor ou o vendedor final. Com uma presença externa, a venda pode ser feita diretamente no exterior, conferindo mais proteção a ambos os lados, sem discrepâncias menores, deixando de ser motivo para cancelamento de compras, etc., pois ao importador é sempre facultada a possibilidade de revenda no mercado em que atua, a preços que lhe interessam, sem as grandes perdas normalmente advindas das concessões geradas pela distância e dependência do importador estrangeiro, além de outras vantagens.
O sugerido é viável, praticado no mercado internacional e, certamente, ferramenta essencial para os exportadores que sonham e desejam se tornar atores verdadeiros nesse palco. Os custos são bem menores que os imaginados. A metodologia é válida e deve ser tentada por médios e também pequenos exportadores.
Esta matéria é longa e exigiria inúmeros artigos a respeito. Dada sua relevância, entretanto, coloco-me à disposição dos interessados para outras indagações sobre o tema, por e-mail:
vasconcellos@westchesterintl.com
Pouco ou quase nada é feito nesse sentido, exceto por pouquíssimas empresas, essencialmente de grande porte e que representam ao redor de 0,7% do total da exportação brasileira. O “grosso da tropa” (3% exportam entre US$ 10 milhões e US$ 50 milhões/ano, 15% entre US$ 1 milhão e US$ 10 milhões/ano e 81%, abaixo de US$ 1 milhão/ano) representa força estupenda de riqueza e capacidade nacionais, em luta para colocar seus produtos no exterior. Porém, geralmente, sujeita-se a negociações duras em que se posiciona como a ponta
mais fraca.
Ao final, essas empresas quase sempre cedem às condições ditadas pelo comprador. Na realidade, vendem e entregam no Brasil suas mercadorias ao comprador estrangeiro e não participam das vantagens embutidas nas diversas etapas que cobrem todo o processo, que começa na saída da fábrica, e segue com o frete, trânsito,
desembarque e entrega no destino final. Sem a devida estrutura, não negociam os fretes (e seguros) a preços internacionais, não criam, nem participam de estruturas financeiras favoráveis. E também deixam a critério de terceiros toda a logística, incluindo armazenagem e entrega nos destinos, onde estão seus clientes finais. Relegam-se, pois, à posição incômoda de fabricantes sob encomenda, sem qualquer ingerência real na
comercialização de seus produtos.
Limitam-se apenas aos primeiros passos de um processo maior, mais rico e contínuo.
O desconhecimento e a falta de familiaridade com a sistemática internacional são as causas desse afastamento. Não adianta, porém, artigos, conferências, chamamentos e outras formas de motivação
comercial se não houver, por parte dos empresários do setor, conhecimento da matéria, com ampla transparência das dificuldades a serem transpostas e dos benefícios que usufruirão, no fim da estrada.
Somente conhecendo os passos a serem dados e avaliando bem os limites do desconhecido é que os
empresários poderão atingir o estágio final da decisão gerencial e do comprometimento que os estimulará a atingir mercados tão promissores, além das vantagens advindas com a vivência do mercado externo.
Diferentemente do que muitos falam, atrevo-me a dizer que, se percorrido consistentemente esse caminho, resultados positivos poderão ser percebidos rapidamente. O planejamento é a alma deste negócio e o primeiro
passo é uma boa avaliação, por meio de estudo específico (cuidado para não perder tempo e recursos com pesquisas muito acadêmicas), em que fique estabelecido se os produtos a serem exportados encontrarão
mercado e se são competitivos em preço e qualidade. Se não o forem, o que pode ser feito para nivelá-los, em termos de custos e qualidade? Como será feita a distribuição? Há necessidade de manter mercadoria armazenada?
Devem-se analisar as formas mais baratas de atingir um patamar que permita competir em igualdade com seus competidores.
Nesse estágio, vale um conselho: esquecer os grandes nomes, as grandes cadeias que potencialmente podem ser compradoras e focar-se para seu nicho e sua capacidade de produção.
Em mercados mais ricos, muitas vezes, os objetivos estratégicos da empresa exportadora são atingidos,
vendendo-se para “anéis” de empresas menores, em regiões pouco badaladas, mas que detêm capacidade de compra igual, compatível com os objetivos do exportador, sem as pressões e desigualdades que acompanham
as negociações com os grandes.
Potencialmente, importadores menores, porém de confiança, que aceitam uma saudável relação de dependência mútua, muito pouco provável com os grandes compradores.
E a logística? Deve-se negociá-la a partir do Brasil, com representantes e agentes, delegando-se totalmente o
resultado do serviço, menos suas conseqüências (que continuam de responsabilidade do exportador), a profissionais que também servem a outros, sem supervisão direta do exportador, uma vez embarcada a mercadoria?
Deve-se avaliar a negociação de frete e transporte no exterior, onde muitas vezes as condições são mais favoráveis. A armazenagem e a distribuição rápida dos produtos podem ser os fatores decisivos num clima de
alta competição.
E os financiamentos? Como financiar a operação? Convém avaliar hipóteses de financiamentos com recursos
oriundos de fora do Brasil, onde prevalecem juros mais baixos; utilizar a mercadoria já embarcada (ou armazenada no Brasil e/ou no exterior) como garantia das operações; a obtenção de financiamentos,
contra a garantia de drafts aceitos, tendo por risco o comprador estrangeiro; examinar outros mecanismos de
engenharia financeira existentes na arena internacional, mas de acesso difícil ou quase impossível às empresas
nacionais, e lutar pela abertura de relacionamentos bancários e financeiros no exterior, que impliquem o suprimento regular de recursos a custos mais baixos que os colocados irregularmente à disposição no mercado interno.
A presença no exterior, por meio de escritório, é de fundamental importância. A incorporação de empresa, oficialmente subsidiária ou não, mas que diretamente represente os interesses do exportador, confere às vendas um aspecto negocial de segurança, competência e probidade. Deve-se iniciar um processo de
estabilização e consolidação de imagem, abrindo-se relações bancárias e comerciais com outras praças. Somente os fortes e bem preparados se aventuram a lutar na arena do adversário. Essa percepção é infalível e consolida-se neste mundo globalizado. Os bons resultados daí advindos não tardam. Uma presença no mercado externo não só confere aspectos positivos de imagem, mas também, internamente, assegura as melhores condições para a correta manutenção de qualidade, ao nível e desejo do exportador, sem a
dependência de terceiros, não comprometidos com o sucesso das empresas exportadoras a longo prazo.
A incorporação de empresa no estrangeiro, especialmente no principal mercado de sua atuação, cria as condições gerenciais necessárias ao fiel e adequado desembaraço alfandegário, à distribuição e entrega dos produtos, às soluções de última hora, eventualmente surgidas de discrepâncias documentárias e/ou
negociais. A pronta condição de negociação confere status diferenciado, como proteção ao comprador estrangeiro e, também, por que não dizer, ao exportador brasileiros, muitas vezes vítima de negociações desiguais, quando, para proteger interesses no exterior, esse exportador tem de arcar com despesas enormes, muitas vezes diluindo os resultados da operação.
Aconselhamos as empresas exportadoras – funcionando com a metodologia acima – a também utilizarem sua empresa estrangeira como a importadora de seus produtos, assim mantendo absoluta independência em
relação a seu comprador, seja este um distribuidor ou o vendedor final. Com uma presença externa, a venda pode ser feita diretamente no exterior, conferindo mais proteção a ambos os lados, sem discrepâncias menores, deixando de ser motivo para cancelamento de compras, etc., pois ao importador é sempre facultada a possibilidade de revenda no mercado em que atua, a preços que lhe interessam, sem as grandes perdas normalmente advindas das concessões geradas pela distância e dependência do importador estrangeiro, além de outras vantagens.
O sugerido é viável, praticado no mercado internacional e, certamente, ferramenta essencial para os exportadores que sonham e desejam se tornar atores verdadeiros nesse palco. Os custos são bem menores que os imaginados. A metodologia é válida e deve ser tentada por médios e também pequenos exportadores.
Esta matéria é longa e exigiria inúmeros artigos a respeito. Dada sua relevância, entretanto, coloco-me à disposição dos interessados para outras indagações sobre o tema, por e-mail:
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